Zapisz się na bezpłatne szkolenia IRATA. Dysponujemy profesjonalną bazą szkoleniową.

totem safety tel. 795 447 293
e-mail: szkolenia@e-totem.pl
Chcesz wiedzieć więcej?
e-totem.pl/szkolenia-irata
 
 

Redukcja ryzyka zawodowego

Spis treści

Kaizen to zdaniem Masaakiego Imai, światowego eksperta i guru lean, niekończący się pościg za strategią ciągłego doskonalenia – każdego dnia, przez każdego pracownika i w każdym miejscu. Jest koncepcją przekonującą, że małe, lecz nieustannie wprowadzane usprawnienia przynoszą docelowo większe efekty niż duża reorganizacja firmy przeprowadzana raz na jakiś czas.

Konrad Rudniewski

W fabryce Zehnder Group Bolesławiec Sp. z o.o., na potrzeby zakładu, Kaizen został przemianowany na Zmile – po to, aby kojarzył się jednocześnie i z nazwą firmy i z uśmiechem – żeby pracownicy nie traktowali wszystkiego zbyt poważnie, ale odczuwali także radość i satysfakcję ze swojej pracy – twierdzi Tomasz Spendowski, specjalista ds. bhp.

Działania Zmile prowadzone są w Zehnder dwutorowo – pierwszym filarem jest 5S, a drugim KMS, czyli Kaizen Management System. W ramach programu Zmile zorganizowano grupy projektowe, które zajmują się następującymi tematami:

• TPM – Total Productive Maintenance, czyli wszystkimi działaniami zmierzającymi do poprawy parku maszynowego, utrzymania maszyn, zmniejszenia ich awaryjności, zwiększenia dostępności, efektywności,

• VSD – Value Stream Design, inaczej Total Flow Management – projektowaniem linii produkcyjnych, żeby były płynne, odchudzone z zapasów i nie powodowały marnotrawstwa materiałów,

• SMED – celem jest skrócenie czasu przezbrojenia maszyn do minimum, bowiem każde przezbrojenie to jest utrata dostępności maszyny.

• Aktywizacja – próbuje dotrzeć do każdego pracownika firmy, żeby chciał się dzielić swoimi pomysłami zmierzającymi do ulepszenia metod i warunków pracy.

• TSM – Total Service Management – skierowana do pracowników administracji i biura technicznego.

Wszystkie działania wykonywane są zgodnie z zasadami Kaizen – niskokosztowo i zdroworozsądkowo. Do ogólnego planu doskonalenia Zmile w 2012 roku dołączono także tematy związane z bhp.

1 3 4

Obecnie działania koncentrują się na ocenie ryzyka zawodowego (metodą OSHA) i prowadzeniu działań zmierzających do jego redukcji. Na początek, w ubiegłym roku, zaplanowano i przeprowadzono pilotażową ocenę dla 10 wybranych stanowisk.

Wcześniejszą ocenę za pomocą metody PHA opracowywała dla nas firma zewnętrzna. Stwierdziliśmy jednak, że aby nie wpadać w rutynę można spróbować czegoś innego. Genezą tej zmiany były listy kontrolne przekazane mi przez Dyrektora. Pochodziły one ze stron Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (OSHA). Ponieważ nie mieliśmy doświadczenia w posługiwaniu się tą nową dla nas metodą, postanowiliśmy skorzystać z pomocy specjalistów z zewnątrz. W tym celu skontaktowaliśmy się z firmą QES Consulting z Krakowa – mówi Tomasz Spendowski.

Jej pracownicy zasugerowali posłużenie się mieszaną metodą oceny ryzyka. Z uwagi na znaczne zróżnicowanie zagrożeń w obszarze produkcji oraz na cel, jaki chciano osiągnąć, przedstawiono następujące propozycje zastosowania:

• metody Risk Score – dla zagrożeń, które mogą powodować urazy mechaniczne,

• metody OWAS – dla zagrożeń związanych z wymuszoną pozycją ciała,

• dedykowanej metody oceny ryzyka – dla zagrożeń fizycznych mierzalnych,

• dwóch metod – w zależności od posiadania informacji o wynikach pomiarów środowiska pracy lub (bez dostępu do informacji o stężeniu substancji w powietrzu) na podstawie kart charakterystyki i informacji typu R, H – dla zagrożeń chemicznych,

• dedykowanej metody oceny ryzyka – dla zagrożeń biologicznych.

Pilotażowa ocena objęła stanowiska, na których pracuje ok. 1 załogi, a jako kryterium doboru potraktowano występowanie istotnych zagrożeń. Dzięki nowemu spojrzeniu udało się uzyskać inny obraz, perspektywę pozwalającą zauważyć problemy wcześniej przeoczone.


W pierwszej fazie procesu analizy ryzyka identyfikowano czynności wykonywane w określonych miejscach. Dopiero zespół czynności był przypisywany do poszczególnych „stanowisk”, zgodnie z wykazem stanowisk pracy. Olbrzymi udział w pracach zespołu dokonującego oceny mieli operatorzy – pracownicy wykonujący swoje zadania na badanych stanowiskach pracy. Z reguły udział operatora w sporządzaniu oceny ryzyka jest mocno ograniczony, tutaj bez jego informacji niemożliwe byłoby pełne jej dokonanie. Poziom szczegółowości, dokładne opisywanie każdej czynności wykonywanej przez operatora wymagało wielu danych do poznania specyfiki pracy, wykonania fotografii dnia. Aby przeanalizować spotykające go zagrożenia należało dokładnie dowiedzieć się, jakie czynności wykonuje pracownik, nie można było pominąć żadnej z nich. Operatorzy dzielili się swoimi spostrzeżeniami, sami też opowiadali o występujących problemach i proponowali swoje rozwiązania. Być może w niektórych przypadkach propozycje, czy też ocena warunków były nieco na wyrost. Ale niejednokrotnie informacje od operatorów przysłużyły się rzetelnej ocenie ryzyka, a część ich opinii i pomysłów przełożyła się na konkretne sugestie, rozwiązania i działania – twierdzi T. Spendowski. Staraliśmy się realizować pomysły pracowników, gdyż zmierzały do poprawy warunków pracy, a o to chodzi w ocenie ryzyka.

Następnie powstał katalog konkretnych działań do wykonania, zmian do wdrożenia. Były wśród nich propozycje drobnych zadań, możliwych do wprowadzenia od ręki, ale też i poważniejszych, wymagających planowania, nakładów inwestycyjnych oraz czasu. Na tym etapie do prac zespołu aktywniej włączyli się przedstawiciele kierownictwa i nadzoru. Musieli oni przyjrzeć się propozycjom działań korygujących, ich parametrom. Bez uzyskania ich opinii, i akceptacji nie można byłoby przejść do realizacji konkretnych działań. Zaniedbanie na tym etapie powodowałoby, że dostajemy do wykonania zadanie, z którym nie zgadzamy się, lub jest niemożliwe do wykonania – przekonuje mój rozmówca.

Na tej podstawie opracowano plan redukcji ryzyka, do którego zostały przeniesione wszelkie wnioski wynikające z oceny ryzyka. Konkretne zadania zostały przypisane konkretnym osobom, najczęściej menedżerom zarządzającym obszarem pracy. Na początku pojawiło się zaskoczenie liczbą propozycji poprawy z naszej strony, ale po stworzeniu listy opartej na priorytetyzacji ryzyka, do dalszego wdrożenia wybrano wg zasady Pareto 20% zagadnień, które generują największe ryzyka – zapewnia Paweł Szczepański, prezes Zarządu QES Consulting.

Ta lista pokazuje, gdzie trzeba bezwzględnie podjąć działania, a gdzie można. W pierwszej kolejności do realizacji trafiły te, gdzie ryzyka były najwyższe i działania ograniczające je musiały być podjęte niezwłocznie. Tylko dzięki takiemu podejściu, środki przeznaczone na poprawę bezpieczeństwa zostają skierowane w obszary podwyższonego ryzyka, a o to chodziło właśnie w tym projekcie – kontynuuje P. Szczepański.

Rzeczywiście liczba zadań nieco nas zaskoczyła – potwierdza T. Spendowski. Zajęliśmy się ryzykiem wysokim, teraz pracujemy nad średnim. Po dokładnej weryfikacji poszczególnych parametrów okazało się, że sporo ryzyk będzie miało niski poziom. Większość z „czerwonych” (tak oznaczone w planie jest ryzyko duże) jest już wykonanych. Na pozostałe też przyjdzie czas.

A jakie to były działania? Oto przykłady niektórych z nich. Podczas pobierania rurek i profili operator urządzenia montażowego poddany jest obciążeniu dynamicznemu. Aby je zmniejszyć zainstalowano na stanowisku pracy podnośnik widłowy pozwalający podnosić wózek na wysokość umożliwiającą pobieranie elementów bez konieczności głębokiego pochylania się. Na stanowisku „spawanie dekli i urządzenie do plastycznej obróbki otworów” podczas ręcznej obróbki plastycznej otworów w profilach górnych i ich ręcznego gwintowania występowało zagrożenie pochwycenia, skaleczenia przez elementy ruchome. Tutaj rozwiązaniem okazały się osłony, wyłączniki krańcowe oraz odpowiednie piktogramy. Na jednym stanowisku mieliśmy już propozycje konkretnych działań, ale poinformowano mnie, że właśnie jest plan przeorganizowania tego stanowiska i zmiany sposobu wykonywania pracy, dzięki czemu powinny zostać wyeliminowane pewnego rodzaju ryzyka – opowiada T. Spendowski.

5 6 7

Cała analiza i ocena ryzyka wraz z wynikami udokumentowana została w arkuszu Excela. Dla każdego stanowiska program wygenerował specjalny arkusz, który na jednej stronie zawierał przejrzyste informacje, jakie zagrożenia występują przy każdej z czynności i jakie są wymagane środki kontroli ryzyka, które pracownicy muszą zastosować. Taka formuła wynika wprost z wymagań prawnych i pozwala uniknąć sytuacji, kiedy pracownik otrzymuje 90% informacji których nie rozumie lub są mu zbędne i których nie jest w stanie zapamiętać – twierdzi P. Szczepański.

Pracownicy – operatorzy bardzo chętnie zaangażowali się w proces identyfikacji zagrożeń w swoim środowisku, a kierownictwo widziało w projekcie możliwość zbudowania przyjaznego środowiska pracy. Dzięki temu bezpieczeństwo, jako element szeroko rozumianej kultury organizacji, zaczęło być postrzegane nie jako obciążenie i coś zbędnego, ale jako temat ważny, istotny, na który każdy z pracowników może mieć realny wpływ – podsumowuje P. Szczepański.

Rozmowy motywacyjno-oceniające

W 2012 roku uczestniczyłem w seminarium nt. praktycznej kultury bezpieczeństwa. Podczas seminarium uczestnicy dużo mówili o audytach behawioralnych, rozmowach z pracownikami nt. bezpieczeństwa. Po powrocie z seminarium przedstawiłem zarys takich rozmów naszemu Dyrektorowi – opowiada T. Spendowski. Już miesiąc później Kierownictwo podjęło decyzję o ich przeprowadzaniu. Jednym z celów tych działań jest wzmocnienie roli nadzoru w kształtowaniu świadomości pracowników. Jest to forma odejścia od utrwalonego w wielu przedsiębiorstwach stereotypowego myślenia, że za „bezpieczeństwo odpowiada behapowiec”. W założeniu rozmowy te mają przeprowadzać ze swoimi pracownikami ich menedżerowie – kontynuuje mój rozmówca. Rozmowa dotyka nie tylko zagadnień związanych z bhp, ale też innych aspektów istotnych dla menedżera – współpracy z kolegami, efektywności w pracy, dbałości o środowisko i porządek itp. Należy podkreślać jej motywujący charakter. Rozmowa ma

być zainicjowana, gdy menedżer lub behapowiec zauważy jakąś nieprawidłowość – np. nieużywanie ochron osobistych, spożywanie posiłku na stanowisku pracy, stosowanie przez pracownika niewłaściwych metod pracy (np. pcha zbyt ciężki wózek). Trudności sprawiało, zwłaszcza na początku, natychmiastowe reagowanie na niewłaściwe zachowania oraz sposób przeprowadzania rozmowy.

Oczekiwaniem dyrekcji jest, aby te rozmowy zwiększyły zaangażowanie przełożonych w modyfikowanie zachowań pracowników. Jest to świeże rozwiązanie, wszyscy uczymy się nowego podejścia. Będzie ono z czasem ewoluowało, mam nadzieję, że w kierunku audytów behawioralnych – zapewnia T. Spendowski.

Współpraca międzynarodowa

Historia firmy Zehnder zaczyna się w Szwajcarii w XIX w. Mimo, że obecnie kojarzy się ona głównie z grzejnikami, to jednym z jej pierwszych produktów były małolitrażowe motocykle. W 1930 roku firma „Gebrüder Zehnder” rozpoczęła produkcję grzejników z rur stalowych. W tej chwili firma produkuje nowoczesne grzejniki (m.in. w Bolesławcu), systemy ogrzewania i chłodzenia powietrza oraz urządzenia filtrujące powietrze. Zehnder posiada swoje siedziby w ponad 40 lokalizacjach na całym świecie, w większości są to jednostki handlowe. Produkcja odbywa się m.in. w Niemczech, Francji, Szwajcarii, Holandii, Chinach, USA, Turcji, Szwecji, Wielkiej Brytanii. Polska fabryka powstała 16 lat temu i przeszła już szereg przeobrażeń.

Od niedawna są organizowane spotkania pracowników służby bhp z różnych fabryk należących do naszej grupy – opowiada mój rozmówca. Zgłaszane są wówczas m.in. problemy wynikające z różnic pomiędzy regulacjami krajowymi i koncernowymi. Tak jest np. w kwestiach wypadków przy pracy – w krajach anglosaskich nie rejestruje się jako wypadki zdarzeń z krótką absencją, tam dąży się by pracownika jak najszybciej wyleczyć, przesuwać do innej pracy, zwłaszcza jeżeli pracownik chce pracować. Ale są też grupowe regulacje zdecydowanie bardziej konserwatywne niż polskie prawodawstwo, np. te, że w statystykach wypadkowych uwzględniane są wszelkie zdarzenia z udziałem pracowników agencji pracy tymczasowej.

W celu poprawy nadzoru nad warunkami pracy wprowadzono systematyczne, codzienne kontrole. Dwa razy dziennie przez pół godziny potrafię obejść cały zakład, żeby skontrolować większość stanowisk pracy – mówi T. Spendowski. Udało się znacząco zredukować liczbę zdarzeń wypadkowych. Ta stabilizacja jest korzystna i dla załogi i dla podejmowanych działań – pracownicy mogą wykonywać swoje zadania bezpieczniej i wnieść dużo dobrego do programu Zmile.

Konrad Rudniewski

okladka

Artykuł został opublikowany w miesięczniku Przyjaciel Przy Pracy 03/2014

W tym wydaniu m.in.:

- Z determinacją i nie dla pozorów
- Analiza ryzyka w ostatniej minucie (cz. 2)
- Ocena ryzyka zawodowego pracownika służby utrzymania ruchu
- Wypadek podczas mycia nakładarki lakieru
- Zatrucie tlenkiem węgla wypadkiem przy pracy?

Zobacz pełny spis treści